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Tu proyecto de acción retro no es válido. Esta es la razón.


Las retrospectivas son el momento para que nuestro equipo revise. Sin embargo, su función es mejorar la forma en que avanzamos. Digamos la definición original de Scrum:

Sprint Retrospectiva es una oportunidad para que el equipo de Scrum compruebe y desarrolle un plan de mejora para la implementación durante el próximo Sprint.

Los dos primeros componentes están activos y el tercero es el resultado. Si bien la mayoría de los equipos llevan a cabo conversaciones productivas y crean proyectos de acción para producir resultados, pocos sistemas son capaces de garantizar que realmente se creen cambios positivos.

Verificar 制定 Hacer planes 制定 Desarrollar mejoras🤷♀️

de

El problema comienza con el concepto de "mejora". Es a la vez vago y subjetivo, por lo que incluso un plan de actividades parece un paso en la dirección correcta [Spoiler: no lo es]. Sin embargo, si toma medidas para definir específicamente las mejoras, puede permitir que usted y su equipo sean responsables de su proyecto de acción. Para ello, podemos utilizar el objetivo SMART.

El objetivo SMART mejorará la contextualización

Los estudios han demostrado que es más probable que los objetivos específicos y limitados en el tiempo produzcan resultados que los proyectos de acción genéricos.

La adición de números y fechas para cada elemento de acción retroactiva garantiza que:

El departamento comprende y coordina las razones del éxito, y el progreso hacia esta meta es en blanco y negro, hacia o lejos del objetivo.

Si bien hay muchos sistemas que pueden establecer números y fechas para los objetivos, para este artículo, nos atendremos a un establecimiento de objetivos comprobado: SMART [específico, medible, alcanzable, relevante, con límite de tiempo].

Tu proyecto de acción retro no es válido. Esta es la razón.

Para que su equipo pueda utilizar los objetivos SMART de la mejor manera, debe ajustar los tres componentes retro. Usará más datos para verificar, crear un plan con objetivos SMART y realizar mejoras al hacer que todos en el equipo sean transparentes.

Verificar: usar datos para diagnosticar el mayor problema

La mayoría de los equipos solo usan comentarios cualitativos para determinar el objetivo. Los miembros del equipo sugirieron que pensaban que era un gran cuello de botella y que todo el equipo inmediatamente comenzó a tratar de aliviar el problema. Este enfoque prioriza la memoria y los sentimientos del individuo, no necesariamente el problema más grande y más urgente.

Sin embargo, si usa más puntos de datos para diagnosticar problemas, es más probable que comprenda completamente cada cuello de botella. Los datos cuantitativos ayudan a compensar las desviaciones de grado cercano y le permiten priorizar los riesgos reales de la productividad del equipo en función del problema.

Supongamos que un equipo de ingeniería determinado está tratando de diagnosticar por qué no obtienen tanta funcionalidad como esperaban. Una ingeniera Hannah hizo las siguientes suposiciones:

Siento que hay más solicitudes de extracción de lo habitual en un momento dado. Creo que esto se debe a que la gente está demasiado ocupada para realizar revisiones de código, por lo que el trabajo se acumula.

Varios ingenieros asintieron. También notaron que hay más relaciones públicas abiertas en GitHub de lo habitual.

Hannah y su equipo ya no intercambiaron ideas de inmediato, sino una investigación adicional. Primero miran su tiempo para revisar el sprint pasado y se dan cuenta de que es relativamente bajo, solo seis horas. Esto contradice la evaluación de Hannah de que el proceso de evaluación es más lento de lo habitual. A partir de ahí, vieron que su período de revisión promedio era de aproximadamente 1,2, y la mayoría de ellos solicitó la aprobación después de una auditoría. Y se ve bastante bien.

Finalmente, cuando vieron su tiempo de fusión, encontraron una bandera roja. A medida que los desarrolladores pasan a nuevas pistas de trabajo, se dan cuenta de que muchas solicitudes de extracción permanecen abiertas durante mucho tiempo después de ser revisadas.

Los instintos del equipo identifican instintivamente los síntomas [solicitudes de extracción de larga duración], pero no la causa. Sin datos, no pueden descubrir y resolver problemas sistémicos más profundos.

Otros puntos de datos que puedes considerar mirando:

Todas las actividades recientes, incluidas las solicitudes de extracción, revisiones de códigos y tickets, le recuerdan a su equipo en qué están trabajando en el último sprint y qué problemas pueden tener.

Tu proyecto de acción retro no es válido. Esta es la razón. El registro de actividades de Velocity representa cada actividad de ingeniería con una forma. Coloca el cursor sobre él para ver cómo trabajan los miembros del equipo.

La solicitud de tracción más importante es el sprint final. Ver solicitudes de extracción que tienen un impacto significativo en el código base, así como solicitudes de extracción que son más grandes o más antiguas que otras.

Tu proyecto de acción retro no es válido. Esta es la razón. Velocity muestra los niveles de actividad, la edad y el estado de salud en progreso. Ver rápidamente las solicitudes de extracción que probablemente obstaculicen a su equipo.

Las métricas de procesamiento incluyen métricas de resultados como el tiempo del ciclo y el rendimiento de la solicitud de extracción, así como métricas que representan áreas más específicas del proceso de desarrollo de software, como el tiempo abierto, el tiempo de revisión y el tiempo de fusión.

Tu proyecto de acción retro no es válido. Esta es la razón. Velocity le brinda una comprensión intuitiva del proceso de extracción de solicitudes de apertura a fusión. A continuación, puede ver los indicadores que representan la composición de este viaje para diagnosticar mejor la desaceleración.

Plan: Consistente con los objetivos SMART.

Una vez que su equipo utiliza datos cualitativos y cuantitativos para diagnosticar completamente el problema, deben decidir sobre una métrica específica que pueda usarse como una meta INTELIGENTE.

Especifico

El éxito de golpear o perder un indicador debe ser blanco o negro, por lo que debe usar un número específico en el objetivo. "Mejorar nuestro tiempo de revisión" es vago, y "reducir nuestro tiempo de revisión a menos de 4 horas" es específico.

Además, asegúrese de que las métricas sean lo suficientemente estrechas para que el equipo sepa qué comportamientos impulsarán la métrica hacia arriba o hacia abajo. Las métricas demasiado amplias pueden enmascarar el progreso porque se ven afectadas por muchos tipos diferentes de datos irrelevantes. Por ejemplo, el equipo de Hannah quiere elegir métricas como Tiempo a, en lugar del tiempo total del ciclo, de modo que cuando el equipo se da cuenta de las métricas en la dirección negativa, el equipo pueda corregirse fácilmente.

Mensurable

La forma en que mides las métricas depende de tus objetivos. Por ejemplo, si está midiendo la salida, una cuenta simple puede resolver el problema. Si desea cumplir con criterios específicos, como mantener la solicitud de extracción pequeña o mantener el tiempo de inactividad al mínimo, debe decidir realizar un seguimiento del promedio simple y realizar un seguimiento como objetivo de nivel de servicio [SLO]. Por ciento

Aquí hay algunos ejemplos:

Tu proyecto de acción retro no es válido. Esta es la razón.

Si bien el promedio se usa con más frecuencia para las métricas de proceso, el SLO puede hacer que su equipo se desvíe del objetivo en algunos casos sin obstaculizar su capacidad para alcanzar sus objetivos.

Distribuible

Elija una persona para poseer y rastrear este objetivo. Los estudios han demostrado que solo un miembro del equipo verifica con regularidad, lo que aumenta considerablemente la probabilidad de un objetivo de ataque. Apple apoya la idea de Responsabilidad Directa [DRI] para todos los programas, y los equipos de compañías de tecnología líderes como Microsoft han aplicado modelos DRI a todas las funciones relacionadas con DevOps.

La propiedad también le ayudará a obtener compras que devuelvan los datos a la parte posterior. Considere primero pedirle a la persona que encontró el problema que tenga la meta.

Actual

Asegúrese de que se cumplan sus objetivos, de modo que si trabajan juntos para lograr sus objetivos, su equipo se sentirá exitoso.

Ejecución: Mejorar la visibilidad para mantener los objetivos.

Después de retro, la prueba real de tu proyecto de acción. ¿Cuánto tiempo considerará su equipo estas métricas? ¿El éxito del equipo será exitoso? Si su equipo no tiene éxito, ¿pueden probar diferentes ajustes?

Para mantenerse en el camino, debe hacer que el progreso sea visible para todos en el equipo. Muchos gerentes usan el radar de información en espacios compartidos o en tableros de control comúnmente accesibles.

Tu proyecto de acción retro no es válido. Esta es la razón. Velocity proporciona un panel de control de Target que le permite visualizar el progreso de sus objetivos SMART.

Una mayor transparencia permite a los equipos llevar discusiones orientadas a resultados más allá de su revisión. En la posición, 1: 1 e incluso la reunión correspondiente presentará objetivos efectivos. Repetir asegurará el enfoque y unificará aún más el éxito del equipo.

Deja que el ingeniero 😊

Cuando el fundador y director de tecnología de Bazabo, Boaz Katz, estableció objetivos específicos, descubrió que compartir el éxito hizo que su equipo buscara más formas de mejorar. Nos dijo: "Mi equipo ha desarrollado una actitud exitosa y está ansioso por enviar más rápido".

Cuando todo el equipo se siente exitoso cada vez, el impulso producirá un efecto de volante. Los miembros del equipo están ansiosos por descubrir más oportunidades de mejora y crear una cultura en torno a un cambio positivo en el proceso.

Fuente: Compilado de HACKERNOON por información 0x. Los derechos de autor pertenecen al autor, el enlace original: https://hackernoon.com/your-retro-action-items-arent-working-here-s-why-5c4503ce2792?source=collection_category—4——2—————— —–. Reimpreso sin permiso